Ook een zelfsturend team heeft sturing nodig.

Zelfsturende teams zijn al een bekend fenomeen bij technologiebedrijven als ASML, Google en IBM. Ook in de zorgsector wordt geëxperimenteerd, zoals bijvoorbeeld Buurtzorg. Daar zijn de teams van wijkverpleegkundigen zelf verantwoordelijk voor de planning en uitvoering, met op de achterhand coaches die de teams bijstaan. Het idee erachter is dat door eigen verantwoordelijkheid en regie de prestaties beter zijn en de werkers gelukkiger.

De praktijk blijkt weerbarstiger. Volgens Carien van Karsten – auteur van boeken over werkstress – wordt zelfsturing al snel anarchie. Het werk wordt een gevecht. Teamleden moeten opboksen tegen dominante of vervelende collega’s en worden onzeker omdat ze er alleen voor staan. Voor die teamleden wordt het een kwestie van overleven. (Zie artikel VK 30 maart 2016 van Eric van den Outenaar).

Toch zijn er condities die zelfsturende teams wel succesvol kunnen maken.

Een gaat over het misverstand dat een zelfsturend team geen sturing nodig heeft. Juist wel! Zelfsturing vraagt om een stevig stuur en vooral heldere stuurparameters. Waar het om gaat, is dat er duidelijke doelen zijn die aangeven wat er gedaan moet worden. En ook een kader dat aangeeft waarom dit belangrijk is in de vorm van een collectieve visie en missie. Dit alles geeft het team de legitieme basis voor haar bestaan, maar ook houvast naar elkaar. Kun je dit als team zelf bedenken? Dat hangt ervan af wat voor soort team het is. De meeste operationele teams hebben ‘van buiten’ of ‘van boven’ een heldere focus nodig.

De andere conditie gaat over vertrouwen. Vrijheid krijgen vraagt om vertrouwen geven en niet meteen terugkrabbelen als die vrijheid wordt genomen. Het omgaan met de vrije ruimte is voor alle partijen een leerproces met vallen en opstaan en even geduld.

Een derde voorwaarde is een juiste fit; ervoor zorgen dat de juiste mensen op het juiste moment op de juiste stoel zitten. Met elkaar ervoor zorgen dat ieder teamlid bijdraagt aan het resultaat met inzet van zijn of haar natuurlijke talent. En dat er een juiste mix is van al die talenten om de collectieve opgaven aan te pakken en de doelen te realiseren.

Tot slot is voor het goed functioneren van teams ‘samenwerkingsgedrag’ essentieel. Zoals blijven meedenken en doen ook als je daar geen direct belang meer bij hebt. Of samen zorgen dat alle teamleden dezelfde informatie hebben. En alles in goed overleg doen, zonder verborgen agenda’s. Of naar elkaar luisteren, empathie tonen en tolerant zijn. Met dit gedrag voelt iedereen zich meer op z’n gemak en durft iedereen risico’s te nemen en fouten te maken. En dat mag, want die niet waagt, die niet wint.

Uiteraard zullen er in elke situatie ook nog andere voorwaarden zijn die cruciaal zijn voor een optimaal functioneren. Daar kom je achter door eerst goed te kijken naar de groeifase van het team en de opgaven waar het team voor staat. Dan kan naar het benodigde talent worden gekeken en het gewenste gedrag. Gedoe ontstaat als het niet klopt. Een slimme interventie kan helpen om je team weer snel op de rit te krijgen.